Бюджет снизу вверх: как получить от руководителей реальные цифры

Дмитрий в декабре сел за бюджет на следующий год. Компания занимается монтажом и обслуживанием вентиляции, 28 человек, три направления. Он взял выручку прошлого года, прибавил 30%, к расходам прибавил 21% — «пропорционально, но чуть скромнее выручки», получил красивую прибыль и разослал файл руководителям с подписью «план на год». Руководители ответили «ок». К июлю выручка выросла на 9%, расходы — на 12%, а прибыль оказалась почти в три раза ниже плана. На вопрос «почему» каждый руководитель честно ответил: «Я эти цифры не считал, вы их прислали».

Это самая частая история с бюджетом в малом бизнесе. Собственник составляет его один, за вечер, сверху вниз — и получает документ, за который никто, кроме него, не отвечает. Цифры в нём не привязаны к тому, сколько объектов реально может сделать бригада, сколько заявок приходит в месяц и сколько времени занимает найм. Поэтому они и не сбываются.

Разберём, чем бюджет снизу вверх отличается от бюджета сверху вниз, почему руководители сначала дают неправильные цифры и как это исправить, как провести процесс за три недели без бесконечных согласований и как выглядит результат на примере компании Дмитрия.

Бюджет сверху вниз и снизу вверх: в чём разница

Бюджет — это план доходов и расходов на период, обычно на год с разбивкой по месяцам. Слова «сверху вниз» и «снизу вверх» описывают не форму документа, а то, откуда берутся цифры.

Сверху вниз — собственник или директор задаёт итоговые цифры (выручка, расходы, прибыль), а потом они «спускаются» по направлениям: монтажу столько, сервису столько. Как именно направление достигнет своей цифры, в момент составления бюджета никто не проверяет.

Снизу вверх — каждый руководитель считает свой участок исходя из того, что у него есть: люди, мощность, заявки, договоры, цены. Потом эти расчёты складываются в общий бюджет компании и сверяются с целями собственника. Если сумма не сходится с целью, начинается разговор о том, что нужно изменить, чтобы сошлась.

Почему цифры «сверху» не сбываются

Не потому, что собственник плохо считает. А потому, что рост на 30% в бюджете сверху вниз — это пожелание, не привязанное к механике бизнеса. У Дмитрия четыре монтажные бригады, каждая делает в среднем 2,1 объекта в месяц, средний объект — 490 000 ₽. Это 4 116 000 ₽ в месяц, и прошлый год компания закрыла ровно на этом уровне — бригады работали на пределе. Чтобы вырасти на 30%, нужны ещё две бригады, а значит найм, инструмент, автомобили и три месяца, пока новая бригада выйдет на нормальную скорость. Ничего из этого в бюджете «плюс 30%» не было — ни в расходах, ни в сроках.

Бюджет сверху вниз работает только в одном случае: когда собственник сам знает все ограничения каждого направления. В компании из трёх человек так и есть. В компании из 28 — уже нет, и чем дальше, тем меньше.

Бюджет, план и прогноз — не одно и то же

Здесь стоит развести три слова, которые часто смешивают. Прогноз — это «что, скорее всего, будет, если ничего не менять». Цель — «чего мы хотим достичь». Бюджет — «как именно мы придём от прогноза к цели и сколько это будет стоить». Бюджет сверху вниз чаще всего оказывается целью, записанной в форме бюджета: цифра есть, а пути к ней нет. Мы подробно писали о том, как ставить финансовые цели, которые выполняются, — бюджет снизу вверх как раз и превращает цель в путь.

Почему руководители сначала дают неправильные цифры

Когда собственник впервые просит руководителей посчитать свои направления, он обычно получает цифры, которым тоже нельзя верить, — только ошибка теперь в другую сторону. Причин три, и все они про страх, а не про математику.

Страх невыполнения: план занижают

Если руководитель знает, что за невыполнение плана будут спрашивать, он поставит цифру, которую точно сделает. Сергей, руководитель монтажа у Дмитрия, в первом варианте написал 3 900 000 ₽ в месяц — меньше, чем сделал в прошлом году. На вопрос «почему» ответил: «Зима, объекты могут сдвинуться, лучше перевыполнить». Это разумно с его точки зрения и бесполезно для компании: бюджет, который заведомо перевыполнят, не помогает принять ни одного решения.

Страх урезания: расходы завышают

Обратная сторона: если руководитель знает, что расходы будут резать, он попросит больше, чем нужно, — чтобы после урезания осталось столько, сколько надо. Ольга, руководитель сервиса, запросила двух новых инженеров, хотя по её же расчётам нагрузки хватало на одного до конца года. Она не обманывала — она защищалась от процедуры, в которой «попросить меньше» означает «получить ещё меньше».

Незнание своих цифр: план берут с потолка

Третья причина самая простая: руководитель никогда не видел факт по своему направлению в разрезе, из которого можно планировать. Он знает, что «примерно 8 объектов в месяц», но не знает среднего чека, сезонности по месяцам и доли переделок. Без этих цифр он пишет то, что кажется правильным. Это лечится не разговорами, а доступом к учёту: руководитель должен видеть свой срез — выручку, прямые расходы и ключевые показатели своего направления. О том, как дать такой доступ, не открывая всё подряд, мы писали в статье про совместный доступ к учёту.

Все три причины снимаются одинаково: правилами, объявленными до начала расчёта. Если руководитель знает, что план не будет автоматически урезан, что за отклонение в пределах коридора не наказывают и что цифры проверяются вопросами «на чём основано», а не давлением, — «подушки» в бюджете становятся заметно меньше. Не исчезают совсем, но становятся видимыми.

Рамка сверху: что собственник задаёт до начала расчёта

«Снизу вверх» не значит «без участия собственника». Наоборот: собственник делает первый и самый важный шаг — задаёт рамку, внутри которой руководители считают. Без рамки каждый будет планировать в своих допущениях: один заложит рост цен на 5%, другой на 15%, третий забудет про рост зарплат, и свести это будет невозможно.

Три части рамки

Цели компании. Не «выручка плюс 30%», а две-три цели с обоснованием: например, «чистая прибыль не ниже 650 000 ₽ в месяц в среднем за год», «доля сервиса в выручке — не меньше 25%, потому что он стабильнее монтажа», «резерв на счёте — не ниже одного месяца постоянных расходов». Цели дают руководителям понимание, ради чего считать, и критерий для сведения: если сумма планов не дотягивает до цели, понятно, о чём разговаривать.

Ограничения. Что нельзя: превышать фонд оплаты труда больше чем на столько-то, брать кредиты, открывать новое направление в этом году. Ограничения экономят недели — руководители не тратят время на варианты, которые собственник всё равно отклонит.

Общие допущения. Одинаковые для всех цифры, на которые опираются все расчёты: рост зарплат, рост цен поставщиков, индексация собственных цен, сезонность, налоговый режим. Ориентиры по инфляции и общей экономической ситуации есть в открытых материалах Минэкономразвития и Банка России — но для бюджета важнее не точное значение, а то, что все направления используют одно и то же.

Единый формат: статьи из справочника, а не свободные строки

Руководители должны считать в одних и тех же статьях доходов и расходов, которые уже есть в учёте. Иначе на этапе сведения выяснится, что у одного «транспорт» включает ГСМ, а у другого нет, и полдня уйдёт на разбор. Если справочник статей ещё не наведён, сначала стоит сделать это — мы разбирали, как вести справочники, чтобы не сломать структуру. Хорошая новость: для бюджета не нужны все 40 статей — достаточно 12–15 крупных, в которых сидит 90% денег.

Факт за прошлый год — по каждому направлению

Перед началом расчёта каждый руководитель получает факт по своему направлению за 12 месяцев в тех же статьях: выручка, прямые расходы, ключевые показатели, помесячно. Без этого планирование превращается в гадание. Дмитрий собирал такую выгрузку впервые и потратил на неё день — потому что учёт вёлся по компании в целом, без разреза по направлениям. Это, кстати, было первым полезным результатом всего процесса: стало видно, что сервис в прошлом году принёс 24% выручки и 31% прибыли, а в бюджете сверху вниз его вообще не выделяли отдельной строкой.

Процесс за три недели: кто, что и когда делает

Главная опасность бюджета снизу вверх — не ошибки в цифрах, а бесконечность. Если не поставить жёсткие сроки и не ограничить число раундов, процесс тянется два месяца и заканчивается тем, что бюджет утверждают в феврале, когда январь уже прошёл. Рабочая схема укладывается в три недели.

Стартовая встреча — не про цифры

Первая встреча длится час, и на ней не называют ни одной плановой цифры. Собственник объясняет цели и почему они такие, зачитывает ограничения и допущения, показывает формат и назначает дату защиты. Единственные цифры на этой встрече — факт прошлого года, который получает каждый руководитель. Если начать с «а сколько вы сможете сделать», встреча превратится в торг, и все три страха из предыдущего раздела включатся сразу.

Защита: три вопроса к каждой строке

Защита — это встреча собственника с одним руководителем по его плану. Она работает, если собственник задаёт вопросы, а не спорит с цифрами. К каждой существенной строке — три вопроса:

1. На чём основана эта цифра? Правильный ответ содержит механику: «4 бригады × 2,1 объекта × 490 000 ₽». Неправильный — «примерно как в прошлом году» или «думаю, потянем».
2. Что изменится, если мы ошиблись на 20%? Вопрос показывает, какие строки критичны. Если выручка монтажа упадёт на 20%, компания уйдёт в минус; если расходы на связь вырастут на 20%, никто не заметит. Внимание — на первые.
3. Что нужно, чтобы эта цифра выполнилась? Здесь всплывают скрытые расходы и зависимости: чтобы пятая бригада вышла на скорость к июню, найм должен начаться в феврале, а инструмент — быть куплен в марте. Это и есть строки, которых никогда нет в бюджете сверху вниз.

На защите Сергей, который сначала написал 3 900 000 ₽, сам пересчитал план после первого вопроса: механика «4 бригады × 2,1 × 490 000» давала 4 116 000, и занижать её было нечем. А после третьего вопроса появился план найма пятой бригады с датами и стоимостью — то, чего от него не требовали, но что ему самому стало понятно, когда он посчитал.

Сведение: два раунда, не десять

После защиты планы направлений складываются в общий бюджет компании и сравниваются с целями. Почти всегда что-то не сходится: сумма планов даёт прибыль ниже цели, или доля сервиса не дотягивает, или фонд оплаты труда вылезает за ограничение. Дальше — второй раунд, но только по тем направлениям и строкам, где не сошлось, и с конкретным вопросом: «Нам не хватает 120 000 ₽ прибыли в месяц до цели. Что можно изменить в вашем направлении и чего это будет стоить?»

Правило двух раундов принципиально. После второго раунда собственник либо принимает бюджет, либо меняет цель, либо принимает решение сам и объявляет его. Третий раунд — почти всегда признак того, что рамка была задана плохо, и лучше вернуться к ней, чем гонять руководителей по кругу.

Пример: как Дмитрий собрал бюджет снизу вверх

Вернёмся к компании Дмитрия. Прошлый год: выручка в среднем 5 400 000 ₽ в месяц (монтаж 4 100 000, сервис 1 300 000), расходы 4 880 000, чистая прибыль 520 000. Бюджет сверху вниз обещал прибыль 1 100 000 ₽ в месяц. Факт первого полугодия — 410 000. В июле Дмитрий остановил старый бюджет и за три недели собрал новый на оставшиеся пять месяцев и следующий год.

Монтаж: план от мощности бригад

Сергей считал от мощности. Четыре бригады на пределе дают 4 116 000 ₽. Пятая бригада: найм с августа, полноценный выход на 2 объекта в месяц — с ноября, до этого 1,2 объекта. Стоимость: четыре человека по 95 000 ₽ — 380 000 ₽ в месяц, автомобиль в аренду 45 000, инструмент 260 000 разово. Новая бригада в первый год делает в среднем 1,8 объекта в месяц вместо 2,1. С учётом этого и индексации цен с июля выручка направления на следующий год в среднем — 5 150 000 ₽ в месяц, рост 26%, а не 30%. Зато с датами и расходами.

Сервис: план от договоров и нагрузки

Ольга считала от договоров. 140 договоров по 9 300 ₽ в месяц — 1 302 000 ₽. Один инженер обслуживает 25 договоров, шесть инженеров — потолок 150. Прирост — три договора в месяц (четыре новых минус один расторгнутый), значит, потолок будет достигнут к октябрю, и седьмой инженер нужен с сентября, а не два «на всякий случай». С индексацией и приростом средняя выручка сервиса на следующий год — 1 620 000 ₽ в месяц, рост 25%, доля в выручке к декабрю — 26%. Цель по доле сервиса выполняется без отдельных усилий, просто потому, что её посчитали.

Продажи: план от заявок и конверсии

Артём, руководитель продаж, обнаружил то, чего не видел никто: три менеджера обрабатывают 60 заявок в месяц с конверсией 14% — это 8,4 договора, ровно столько, сколько делают четыре бригады. Пятой бригаде нужны ещё 2 договора в месяц, то есть либо 75 заявок при той же конверсии, либо конверсия 17,5% при тех же заявках. Он предложил и то и другое понемногу: маркетинг +45 000 ₽ в месяц и отдельный сметчик за 70 000 ₽, чтобы смета уходила клиенту за два дня вместо четырёх. Без этого расчёта пятая бригада простаивала бы половину времени — и это тоже была бы «неожиданность», которую бюджет сверху вниз не мог предсказать.

Сведение

После первого сведения прибыль получилась 610 000 ₽ — ниже цели в 650 000. Второй раунд Дмитрий провёл только с Сергеем и Артёмом, с одним вопросом: где взять 40 000 ₽ в месяц. Ответ нашёлся в расходах монтажа: доля переделок 11% при цели 10%, и снижение её до 7% за счёт приёмки объектов сметчиком давало около 70 000 ₽ в месяц. В план заложили 680 000.

Обратите внимание на расходы: бюджет снизу вверх дал их ненамного больше, чем сверху вниз, — 6 090 000 против 5 920 000. Главная разница не в сумме, а в составе. В плане сверху вниз расходы росли на 21% «пропорционально выручке» без содержания. В плане снизу вверх в них лежала пятая бригада, седьмой инженер, сметчик, маркетинг, индексация зарплат и рост цен на материалы — каждая строка с датой и обоснованием. Поэтому по факту расходы попали в план с точностью 1%, а не разошлись с ним, как в первом полугодии.

Что изменилось, кроме цифр

Прибыль по факту составила 650 000 ₽ в месяц — на 25% выше прошлого года и на 4% ниже плана. Но главный результат Дмитрий описал иначе: «Впервые я понимаю, из чего состоит каждая цифра, и впервые руководители приходят ко мне с отклонением сами, а не я к ним». Сергей в октябре сообщил, что пятая бригада выходит на скорость на месяц позже, — и предложил, чем компенсировать. Год назад Дмитрий узнал бы об этом из отчёта в декабре. Как читать эти отклонения и что с ними делать, мы разбирали в статье про план-факт анализ.

Как не превратить бюджет снизу вверх в сумму хотелок

У бюджета снизу вверх есть своя болезнь: если убрать рамку и дисциплину, он превращается в список пожеланий, где каждый просит больше людей и денег, а выручку обещает осторожно. Четыре правила удерживают его в рабочем состоянии.

Каждая строка расходов привязана к выручке или к цели

Новый сотрудник, оборудование, маркетинг — у каждой такой строки должен быть ответ, какую выручку она обеспечивает или какую цель из рамки выполняет и когда окупится. Седьмой инженер Ольги привязан к 150-му договору, сметчик Артёма — к двум дополнительным договорам в месяц для пятой бригады. Строка «нужен ещё один человек, все перегружены» без такой привязки в бюджет не попадает — не потому, что перегрузки нет, а потому, что её сначала нужно измерить. Здесь помогает подход из статьи про расчёт себестоимости: если известно, сколько стоит час бригады, легко посчитать, окупается ли новый человек.

Коридор вместо точки

Бюджет, за отклонение от которого наказывают, руководители занижают — это разобрано выше. Поэтому вместе с бюджетом объявляется коридор: отклонение в пределах ±10% по выручке и ±5% по расходам считается нормой и не требует объяснений, за пределами — требует разбора и решения, но не наказания. Наказуемо только одно: скрыть отклонение, когда оно уже видно. При таких правилах руководителю нет смысла закладывать «подушку» — она ничего не защищает.

Ограничитель, а не резка

Вместо ежемесячного урезания расходов, которое порождает страх и завышение запросов, по каждому направлению устанавливается ограничитель — сумма, в пределах которой руководитель тратит без согласований, и правило, что происходит выше неё. Это снимает торг из процесса: руководитель знает свои границы заранее. Подробно об этом — в статье про ограничитель затрат.

Премия — за результат, а не за точность плана

Соблазн привязать премию руководителя к точности его бюджета велик — и это худшее, что можно сделать. Руководитель, которого премируют за попадание в план, начнёт ставить план, в который точно попадёт, то есть заниженный. Премия должна зависеть от результата направления — прибыли, доли переделок, прироста договоров — с учётом плана как ориентира, а не как мишени. Мы разбирали это подробно в статье про мотивацию команды через KPI: план задаёт ожидание, результат определяет вознаграждение.

Пять ошибок при переходе на бюджет снизу вверх

1. Начинать без рамки. «Посчитайте, сколько сможете» без целей, ограничений и общих допущений даёт несводимые планы в разных предпосылках. Рамка — первый шаг, а не последний.
2. Проводить защиту как допрос. Если на защите собственник спорит с каждой цифрой и требует «больше», руководители в следующем году принесут цифры с двойной подушкой. Три вопроса вместо давления — и подушки видны сами.
3. Сводить бесконечно. Пять раундов правок означают, что бюджет утверждают, когда год уже идёт, а руководители перестают воспринимать процесс всерьёз. Два раунда — и решение.
4. Считать бюджет в 40 статьях. Детальность не равна точности. Двенадцать крупных статей, в которых сидит 90% денег, планируются осмысленно; сорок мелких — переписываются из прошлого года. Как выбрать состав статей, мы разбирали в статье про шаблон бюджета.
5. Утвердить и забыть. Бюджет снизу вверх живёт, только если каждый месяц руководитель видит факт по своему направлению рядом с планом и объясняет отклонения. Без этого ритма он превращается в тот же файл, о котором вспоминают в декабре. Про ритм таких встреч — в статье про недельный ритм управления.

Что делать, если руководителей ещё нет

В бизнесе из 3–5 человек бюджет снизу вверх в полном виде не нужен — собственник и есть все руководители. Но принцип остаётся тем же: считать не «прошлый год плюс процент», а от механики — сколько заказов, при какой мощности, с какой конверсией. Для такого случая подойдёт финансовая модель на год без сложных таблиц: она делает то же самое для одного человека. А когда появится первый руководитель направления, у вас уже будет рамка и формат, в который его можно включить.

И ещё одно. Бюджет снизу вверх невозможен без учёта, в котором видно факт по направлениям. Если сейчас выручка и расходы учитываются по компании в целом, первый шаг — не бюджет, а разрез по направлениям в учёте. С этого начинал и Дмитрий, и именно этот день дал ему больше, чем весь предыдущий бюджет. О том, как поставить такой учёт, — в статье про финансовый учёт в малом бизнесе.

Чек-лист: бюджет снизу вверх

• Собственник задал рамку до начала расчёта: две-три цели, ограничения, общие допущения — в письменном виде.
• Каждый руководитель получил факт по своему направлению за 12 месяцев в тех же статьях, в которых будет планировать.
• Планы считаются от механики — мощность, заявки, договоры, конверсия, — а не от прошлого года с процентом.
• На защите к каждой существенной строке заданы три вопроса: на чём основана, что если ошиблись на 20%, что нужно для выполнения.
• Сведение — не больше двух раундов; после второго собственник принимает решение.
• Объявлен коридор нормальных отклонений; премия зависит от результата, а не от точности плана.
• Ежемесячно руководитель видит план и факт по своему направлению и сам объясняет отклонения.

Бюджет снизу вверх не гарантирует, что цифры сбудутся. Он гарантирует другое: что за каждой цифрой стоит человек, который понимает, из чего она состоит, и заметит отклонение раньше, чем оно станет проблемой. Для малого бизнеса это часто ценнее, чем сама точность.