Сергей девять лет занимается ремонтом и отделкой коммерческих помещений — офисы, кафе, небольшие магазины. У него бригада из двенадцати человек и почти всегда четыре-пять объектов в работе одновременно. Оборот растёт год от года, заказы приходят по рекомендациям, на расчётном счёте деньги есть. По всем внешним признакам — здоровый, крепкий бизнес.
И при этом Сергей уже полтора года не мог понять одну простую вещь: почему при растущей выручке денег в конце месяца остаётся всё меньше. Он брал больше объектов, работал больше — а свободных денег становилось не больше, а меньше. Ответ, как выяснилось, лежал на поверхности. Просто он смотрел на бизнес целиком, а надо было — по каждому проекту отдельно. Эта история о том, как одна таблица показала, что три объекта из пяти работали в минус, и как Сергей это исправил.
История собирательная — так выглядят финансы у большинства подрядных и проектных бизнесов, где несколько заказов идут параллельно. Цифры округлены и упрощены, чтобы логику было видно без калькулятора. Но проблема и решение — абсолютно реальные.
Симптом: деньги есть, а прибыли нет
Первое, что стоит объяснить, — почему Сергей так долго не замечал проблему. Дело в том, что у него, как у большинства подрядчиков, все деньги шли в один общий котёл. Клиент по объекту в бизнес-центре перечислил аванс — деньги легли на общий счёт. С этого же счёта Сергей купил материалы для кафе на другом конце города. Оттуда же выплатил зарплату всей бригаде сразу за все объекты.
В такой картине невозможно понять, какой объект приносит деньги, а какой их съедает. На счёте всегда что-то есть — потому что новые авансы закрывают старые расходы. Это создаёт опасную иллюзию: пока приходят новые заказы, кажется, что всё в порядке. Но по сути бизнес живёт на деньги будущих клиентов, а не на заработанную прибыль. Мы подробно разбирали этот механизм в статье про кассовый разрыв и то, как от него застраховаться — стройка находится в группе риска именно из-за общего котла и авансовой схемы.
Сергей вёл учёт в Excel: заносил приходы и расходы, в конце месяца видел общий остаток. Раз в квартал бухгалтер сводил налоги. Формально прибыль по всей фирме была — небольшая, но положительная. Именно эта общая цифра и усыпляла: раз в целом плюс, значит, всё нормально. А то, что внутри этого «плюса» половина объектов тянет вниз, из общей таблицы просто не было видно.
Что такое учёт по проектам простыми словами
Переломный момент наступил, когда знакомый предприниматель спросил Сергея: «А ты знаешь, сколько ты заработал конкретно на объекте в бизнес-центре?» Сергей не знал. Он знал сумму договора, примерно помнил, сколько ушло на материалы, но собрать всё это в одну цифру по одному объекту — никогда не пробовал.
Решение называется учётом по проектам. Идея простая: каждый заказ (объект, договор) становится отдельной «корзиной», и вы складываете в неё все доходы и все расходы именно этого заказа. В конце вы видите, сколько принёс или отнял каждый проект по отдельности, а не только бизнес в целом.
Чтобы посчитать прибыль по проекту, нужно разобраться в двух видах затрат. Это ключевой момент, поэтому объясним медленно.
Прямые затраты
Прямые затраты — это расходы, которые относятся к конкретному объекту и которых бы не было, не возьмись вы за этот заказ. Для стройки это материалы именно на этот объект, оплата субподрядчикам по нему, аренда спецтехники под конкретные работы, зарплата рабочих за дни, отработанные на этом объекте. Прямые затраты почти всегда легко привязать к проекту — достаточно при оплате помечать, к какому объекту она относится.
Накладные (косвенные) затраты
Накладные затраты — это расходы, которые нужны для работы всей фирмы, но не привязаны к одному конкретному объекту. Аренда офиса и склада, зарплата самого Сергея и прораба, бухгалтерия, реклама, бензин на разъезды, амортизация инструмента. Эти деньги тратятся независимо от того, какой именно объект вы делаете. Их нельзя «положить» в один проект — их нужно распределить между всеми проектами по какому-то честному правилу.
Главная ошибка подрядчиков — считать прибыль только по прямым затратам: «взял два миллиона, потратил на материалы и рабочих полтора — значит, полмиллиона заработал». Но офис, машина, ваше собственное время и реклама тоже стоят денег. Если не разнести эти накладные расходы по проектам, «прибыльный» объект на деле может оказаться убыточным.
Как распределить накладные
Сергей выбрал самое простое и понятное правило: распределять накладные расходы пропорционально выручке проекта. Если объект дал 40% всей выручки за месяц, на него относится 40% офисных, управленческих и прочих общих расходов. Есть и другие способы (по человеко-часам, по количеству рабочих на объекте), но для начала пропорция по выручке — самый честный и легкообъяснимый вариант. Главное — выбрать одно правило и применять его ко всем проектам одинаково.
Таблица, которая всё показала
Сергей взял три прошедших месяца и вручную разнёс каждую операцию по объектам. Это заняло у него два вечера — потому что раньше он нигде не помечал, к какому объекту относится платёж, и приходилось поднимать переписку и накладные. Зато результат его отрезвил. Вот усреднённая картина за месяц по пяти объектам.
| Объект | Выручка | Прямые затраты | Накладные (доля) | Прибыль | Рентабельность |
|---|---|---|---|---|---|
| Офис в БЦ | 1 200 000 | 760 000 | 228 000 | +212 000 | 18% |
| Магазин одежды | 640 000 | 470 000 | 122 000 | +48 000 | 7,5% |
| Кафе на окраине | 820 000 | 720 000 | 156 000 | −56 000 | −7% |
| Салон красоты | 430 000 | 410 000 | 82 000 | −62 000 | −14% |
| Склад-переделка | 560 000 | 520 000 | 106 000 | −66 000 | −12% |
| ИТОГО по фирме | +76 000 | 2% | |||
Вот она, ловушка общего котла. По всей фирме — прибыль 76 тысяч и рентабельность 2%. Слабо, но плюс. А внутри — два объекта вытягивают весь бизнес, три работают в минус и суммарно съедают почти двести тысяч прибыли, которую заработали первые два. Слово «рентабельность» здесь означает просто: сколько копеек прибыли остаётся с каждого рубля выручки. Если она отрицательная — вы доплачиваете за то, что взяли этот заказ.
Отдельно Сергея поразил объект «Кафе на окраине». По ощущениям он казался нормальным — крупный чек, известный клиент. Но по-честному, с учётом всех накладных, он был убыточным. Именно такие объекты опаснее всего: они большие, они заметные, ими гордишься — и они же тихо забирают деньги.
Почему три объекта оказались убыточными
Разнести деньги по проектам — это только полдела. Дальше Сергей задал по каждому убыточному объекту простой вопрос: где именно мы потеряли? Причины оказались типичными для стройки.
Смету занизили, чтобы получить заказ
По салону красоты и складу Сергей осознанно снизил цену на переговорах — «чтобы не упустить клиента». Он думал, что срежет свою маржу процентов на пять. На деле, когда добавились накладные расходы, эти пять процентов увели проект в глубокий минус. Скидка съедает не выручку, а прибыль — а прибыль там и так была тонкой.
Доработки без доплаты
На кафе клиент по ходу работ несколько раз просил «чуть-чуть переделать» и «заодно вот тут добавить». Каждая просьба звучала мелкой, и Сергей соглашался бесплатно, чтобы не портить отношения. В сумме эти бесплатные доработки составили почти три недели работы бригады — деньги, которых он в смете не закладывал. Отдельного соглашения на дополнительные работы не подписывали, и попросить за них оплату задним числом было уже неудобно.
Простои и переброски бригады
Когда объектов много, а рабочих не хватает, бригаду постоянно перекидывают с одного места на другое. Пока ждут материалы на складе, людей перевели на салон, потом обратно. Эти переезды и простои нигде не учитывались, но зарплату за эти дни фирма платила. По убыточным объектам простоев набралось больше всего.
Материалы подорожали после подписания договора
Договоры Сергей заключал с фиксированной ценой, а закупал материалы через два-три месяца — по факту работ. За это время часть позиций подорожала, и разницу фирма покрывала из своего кармана. В смете запаса на рост цен не было.
Ни одна из этих причин по отдельности не выглядит катастрофой. Скидка «немного», доработка «по-быстрому», пара дней простоя. Но проектный учёт складывает эти мелочи в одну цифру — и становится видно, что вместе они превращают заказ в убыток. Пока всё в общем котле, каждая мелочь тонет и остаётся незамеченной.
Что Сергей изменил за следующие три месяца
Самое ценное в этой истории — не сама таблица, а то, что Сергей сделал после неё. Он не стал резко бросать убыточные объекты (их надо было достроить по договору), но ввёл несколько правил, которые изменили бизнес.
1. Каждый платёж теперь привязан к объекту
Главное изменение — техническое, но решающее. Теперь при любой оплате — приходе или расходе — сразу указывается, к какому объекту она относится. Купил краску для кафе — пометил «кафе». Получил аванс по офису — пометил «офис». Это занимает пару секунд в момент операции, но избавляет от тех самых двух вечеров восстановления в конце квартала. Если вы только настраиваете такой учёт, полезно сперва прочитать, как в принципе вести финансовый учёт малого бизнеса с нуля — там разобраны счета, статьи и регулярность внесения.
2. Смета считается с накладными и запасом
Раньше Сергей считал цену «материалы плюс работа плюс наценка». Теперь в расчёт закладываются доля накладных расходов (он знает, что это примерно 18–20% от суммы объекта) и запас на подорожание материалов и непредвиденные работы (ещё 5–7%). Заказ, который не проходит по этой честной цене, он либо переторговывает, либо отказывается — спокойно, потому что теперь знает: дешёвый заказ хуже отсутствия заказа.
3. Любая доработка — через допсоглашение
Все дополнительные работы теперь фиксируются письменно, пусть даже коротким сообщением с суммой и подтверждением клиента. Это не про недоверие — это про то, чтобы бесплатная «мелочь» не превращалась в недели неоплаченной работы.
4. Показатели смотрятся каждую неделю, а не раз в квартал
Сергей завёл короткую еженедельную сводку: по каждому активному объекту — сколько поступило, сколько потрачено, сколько осталось до конца сметы. Пятнадцать минут в понедельник. Теперь перерасход виден на второй неделе, а не через три месяца, когда исправить уже нельзя. Про то, как выстроить такой ритм, мы писали отдельно — недельный ритм управления помогает перейти с тушения пожаров на план.
Результат
Через три месяца после внедрения проектного учёта картина изменилась. Сергей достроил убыточные объекты (минус есть минус, его пришлось признать), но ни один новый заказ уже не заходил в работу без честного расчёта. Он отказался от двух заказов, которые раньше взял бы не задумываясь, — и оказалось, что освободившееся время бригада потратила на более выгодный объект.
За квартал средняя рентабельность по фирме поднялась с 2% до 11%. Это не магия и не рост цен — это просто отказ от заказов, которые приносили убыток, и прекращение бесплатных доработок. Свободные деньги в конце месяца наконец появились, и Сергей впервые за полтора года смог отложить резерв на случай задержки оплаты — то, о чём мы говорили в разборе защиты от кассовых разрывов.
Общая прибыль по бизнесу — обманчивая цифра. Она может быть в плюсе, пока прибыльные проекты незаметно оплачивают убыточные. Пока вы не считаете деньги по каждому проекту отдельно, вы не управляете бизнесом — вы просто наблюдаете за общим котлом и надеетесь, что новых авансов хватит.
Что делать с убыточным проектом, который уже идёт
Отдельный вопрос, который встал перед Сергеем: а что делать с тремя объектами, которые уже в работе и уже в минусе? Бросить нельзя — есть договор и репутация. Но и молча доводить до конца, теряя деньги, тоже неправильно. Здесь есть несколько рабочих ходов, и Сергей применил их по ситуации.
Остановить дальнейшие потери
Первое правило простое: убыток, который уже случился, вернуть нельзя, но можно не увеличивать его дальше. По складу Сергей пересмотрел оставшиеся работы и убрал всё, что делалось «сверх договора по доброте». Клиент этого даже не заметил, а несколько дней работы бригады фирма сэкономила. Смотреть нужно не на то, сколько уже потеряно, а на то, сколько ещё можно потерять до сдачи.
Договориться о дополнительных работах
По кафе, где накопились бесплатные доработки, Сергей честно поговорил с клиентом: показал список того, что было сделано сверх сметы, и предложил оплатить хотя бы часть. К его удивлению, клиент согласился на половину — потому что впервые увидел эти работы списком, а не «мелочью между делом». Люди редко отказываются платить за реальную работу, если она названа вслух и вовремя. Проблема была не в жадности клиента, а в том, что Сергей никогда не проговаривал стоимость доработок.
Ускорить закрытие
Чем дольше тянется убыточный объект, тем больше накладных расходов на него ложится — офис, зарплата прораба, простои копятся каждую неделю. Поэтому по убыточным объектам выгодно не растягивать, а закрывать быстрее, даже сняв с них часть людей с других задач. Сергей сконцентрировал бригаду и закрыл салон на две недели раньше плана — и эти две недели накладных расходов остались в его кармане.
Убыточный проект — это не приговор конкретному клиенту или направлению. Это сигнал, что где-то в расчёте или в переговорах была ошибка. Задача не в том, чтобы наказать себя за неё, а в том, чтобы не повторить её на следующем заказе. Один честно посчитанный убыток окупается тем, что вы перестаёте брать десять таких же.
«У меня нет времени всё это считать»
Это первое возражение, которое возникает почти у каждого предпринимателя, и у Сергея оно тоже было. Кажется, что проектный учёт — это сложная бухгалтерия, часы над таблицами, отдельный человек в штат. На практике всё оказалось скромнее, и об этом стоит сказать прямо.
Вся дополнительная работа сводится к одному действию: в момент оплаты пометить, к какому объекту она относится. Это две секунды, и делаются они всё равно — вы ведь и так проводите платёж. Разница только в том, что раньше вы забывали приписать проект, а теперь приписываете. Всё остальное — суммирование по проектам, вычитание затрат, расчёт доли накладных — это арифметика, которую делает либо формула в таблице, либо программа. Человек тут не нужен.
Тяжёлыми были только те самые два первых вечера, когда Сергей разбирал прошлые три месяца задним числом. Но это разовая работа. Как только каждый новый платёж помечается сразу, восстанавливать ничего не приходится — отчёт по проектам собирается сам к концу месяца. По сути, вы меняете полдня мучений раз в квартал на две секунды в момент каждой операции. Мы подробно писали об этом принципе регулярности в материале о том, как вести финансовый учёт малого бизнеса — он одинаково работает и для общего учёта, и для проектного.
Второе частое возражение — «у меня и так в целом плюс, зачем усложнять». Ответ на него — вся эта статья. Общий плюс ровно ничего не говорит о том, что происходит внутри. Сергей полтора года жил с общим плюсом и медленно беднел. Проектный учёт не усложняет бизнес — он показывает то, что и так уже происходит, просто было невидимым.
Как повторить это у себя: чек-лист
Если у вас несколько заказов, объектов или клиентов идут параллельно — эта история про вас. Не важно, стройка это, дизайн, IT-разработка или ивенты. Вот что можно сделать уже на этой неделе:
- Заведите список проектов. Каждый крупный заказ или объект — отдельная «корзина» для доходов и расходов.
- Помечайте каждую операцию проектом. При любом приходе и расходе сразу указывайте, к какому проекту он относится. Это ключевая привычка.
- Разделите затраты на прямые и накладные. Прямые кладите в проект целиком, накладные распределяйте по одному честному правилу (проще всего — пропорционально выручке).
- Посчитайте прибыль по каждому проекту. Выручка минус прямые затраты минус доля накладных. Отрицательная цифра — сигнал разбираться.
- Найдите причину убытка. Занижённая смета, бесплатные доработки, простои, подорожание материалов — почти всегда это что-то из этого списка.
- Заложите накладные и запас в новую смету. Цена должна покрывать не только материалы и работу, но и офис, ваше время и риск подорожания.
- Смотрите показатели еженедельно. Перерасход видно на второй неделе, а не после сдачи объекта.
Проектный учёт кажется сложным только на словах. На деле это одна привычка — помечать каждый платёж проектом — и одна таблица раз в месяц. Всё остальное считается само. А отдача от него, как показывает история Сергея, измеряется не процентами, а самим фактом того, что бизнес перестаёт работать вслепую.
Кстати, похожий разворот от убытка к прибыли мы разбирали и в другой сфере — кейсе семейного ресторана, который вышел в плюс за четыре месяца контроля показателей. Принцип один: сначала увидеть честные цифры, потом принимать решения.
Если хотите понять, чем управленческий взгляд на проект отличается от бухгалтерского, полезной будет и внешняя матчасть — например, разбор понятия рентабельности проектов в профильных справочниках по управленческому учёту. Но начать можно и без теории — с простой таблицы по своим объектам.
Попробуйте FinKeeper бесплатно
Ведите учёт по проектам без Excel: помечайте операции объектом, а прибыль и рентабельность по каждому считаются автоматически. 7 дней полного доступа — без карты.
🚀 Начать бесплатно →